Dorrit West Risikoledelse og den offentlige sektor

Skjult overvågning

At være offentlig leder får ny betydning, når en leder risikerer at blive eksponeret i mediernes gabestok som følge af, at medarbejdere overvåges i det skjulte. At leder og medarbejder ER gensidigt afhængige af hinanden bliver meget tydelig.

Offentlige ledere møder i stigende  grad skjult kamera ved at personale overvåges. Det kan være af pressen, af pårørende eller andre, som synes de har et motiv – nobelt? – til det. Det vil altid være en redigeret version af virkeligheden, der vises og optagelser/redigering vil altid afspejle en bestemt pointe/motiv. Der er ingen neutral/objektiv sandhed.

Stigende brug af skjult kamera som forsidehistorie øger risikoen for, at en leder bliver gjort ansvarlig for en medarbejders handlinger og ikke “kun” ansvarlig for den ledelse og de resultater, pågældende har opnået. Den risiko har øget min interesse for forholdet mellem det personlige ansvar og ledelsesansvaret.

Længe før skjult kamera “afslørede” manglende kvalitet på Strandvænget, var der igangsat en større forandrinsproces; netop i erkendelse af at meget kunne blive bedre. Der var opnået væsentlige kvalitetsforbedringer og der manglede stadig noget. Læs mere under sagen om Strandvænget og brugen af skjult kamera.

Strandvænget – hvad var sagen?

I februar 2007 kom institutionen Strandvænget i mediernes søgelyst. Strandvænget var på det tidspunkt en socialpædagogisk institution under Fyns Amt for voksne, der var udviklingshæmmede. Et filmhold havde filmet flere hundrede timer med skjult kamera og redigeret det til ½ times udsendelse, som blev vist i TV2 i primetime. Optagelserne havde fundet sted knap ½ år tidligere i et hus/miniafdeling. Institutionen havde på daværende tidspunkt knap 400 ansatte fordelt på 28 huse/miniafdelinger. Udsendelsen medførte stor harme og vrede fra mange sider, fik en massiv omtale i medier og medførte, at 4 medarbejdere som anonymt indgik i udsendelsen, og jeg som forstander blev afskediget.

Jeg var blevet ansat knap 2 år tidligere for at stå i spidsen for en “turn-around” og udvikle det store forberingspotentiale vedr. kvalitet, effektivitet og personalets trivsel, som Fyns Amt havde påvist der var.

Mens mediestormen rasede, stillede jeg mig til rådighed for journalister, fordi jeg ønskede at fortælle omverdenen, at institutionen VAR igang med en intern kvalitetsreform, at vi vidste kvaliteten stadig kunne blive bedre og at vi faktisk var stolte af, hvor langt vi reelt var nået med de præmisser vi havde.

Det var min hensigt at give offentligheden et mere nuanceret billede af virkeligheden på institutionen og forsvare de mange ansatte, som gjorde et bemærkelsesværdigt arbejde. De følte sig krænkende, når medierne skar alle ansatte/miniafdelinger på institutionen over en kam og antog, at virkeligehden på den aktuelle miniafdeling ikke havde udviklet sig i det ½ år mellem optagelserne og tidspunktet for udsendelsen. Det var også min hensigt at gøre opmærksom på de successer og unikke resultater, institutionen faktisk havde nået på relativt kort tid, vel at mærke uden at få flere penge. Resultater som vi var mange, der var oprigtigt stolte af, og som vi mente kunne være til inspiration for andre, der ønskede at udvikle kvalitet og trivsel uden større bevillinger. Jeg har dog lært, at den slags budskaber forsvinder, når følelser er i kog.

For mig er sagen Strandvænget en fortælling om en offentlig institution, der havde et stort behov for mere ledelse, styring og gejst for at udvikle kvaliteten med det budget, der var. En fortælling om en institution, der vitterlig var nået til kun “at se begrænsninger frem for muligheder”. Det er fortællingen om ledelse af forandringer, om risikostyring, om at man møde stor modvilje mod forandringer, om moderne ledelsesformer, der møder en traditionel kultur og en politisk ledelse, der ikke bakkede op om lederen og de nødvendige forandringer, da mediestormen rasede. Men det er OGSÅ fortællingen om, hvordan engagerede medarbejdere sammen med en ny ledelse kunne opnå kvalitetsløft for både ansatte og beboere og nå enestående forbedringer på relativt kort tid, fordi nogen kunne se muligheder og stod sammen om at gøre noget ved det indenfor de rammer, der var til rådighed.

Hvis du skulle få lyst til at dykke mere ned i fakta om institutionen på daværende tidspunkt, er her links til diverse materiale, som alle dokumenterer, at skjult kamera og et efterfølgende tilsyn kun “afdækkede” problemer, der var kendte. De valg af løsninger af problemer, som en ledelse må foretage sig, fremgår også. Desværre kan alle nødvendige forbedringer sjældent gennemføres på en gang.

Det fremgår af årsrapporten for 2005

Referat fra 1. møde i de pårørende og ledelsens Tænketank

Et enigt MED-udvalgs pressemeddelelse

Strategien og resultatstatus fremgår af redegørelsen og supplerende redegørelse.

Alle dokumenter er hentet fra Strandvænget hjemmeside på daværende tidspunkt.